宏观调控下工程机械面临的困境与发展之道（10）

    2.10推行价值管理，实施流程再造，夯实企业发展基础
    价值管理通过利用价值分析技术，从功能分析的基础点出发，不断地发现和切除不增值的活动和时间，使企业管理从职能化管理逐步转化为流程管理，通过集成与优化价值链，自上而下的创造价值，为企业提供最大的价值输出。
    现代管理学认为，解决价值链中不增值的最好方法是通过“流程再造”的方式。“流程再造”就是使流程最优，它应包含企业物流、信息流、资金流、组织流、工作流等诸多流程的重组与再造。通过企业流程再造其最终目的是对原有业务流程进行优化，解决企业主体职责不清、销售渠道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠且办事效率低下、人力资源得不到充分利用等诸多传统企业管理弊端，达到降低或消除企业不增值成本的目的。
    企业进行“流程再造”的过程将是非常繁琐而富有风险的，还将影响在短时期内企业的正常生产工作，因此，可能会有许多企业领导者不愿冒着这些风险来实施，但是企业管理者应该清醒的看到，“流程再造”是企业管理的一场革命，是企业发展进程中的一种必然趋势，许多杰出的企业家甚至把搞不搞“流程再造”提高到企业“求生”或是“等死”的高度。这里需要说明一点的是，“流程再造”并不意味着要对企业的业务流程进行彻底重组，企业应结合自身的管理特点和管理基础，寻找出核心流程和影响企业效益的瓶颈环节，进行适当规模的结构改造，整体规划、分步实施，项目不是越多越好，要考虑风险、投资和收效，从企业业务需求最迫切的环节首先引入，解决好企业最核心的业务。对于国有工程机械企业，在起步阶段，“流程再造”应在较小的范围内，程度缓和的进行，重要的是坚持不懈，不断改进，保持“流程再造”动态性。
    徐工集团从2002年开始，逐步从企业营销、供应、财务及技术四个体系开始了大规模的流程再造，通过以上四大流程再造，取得了明显的效果，提高了企业应对市场变化的能力，增强了企业核心竞争力，品牌效应和影响力得到显著提高，强化了预算管理和成本管理，取得了显著的经济效益。
    企业在引进先进管理技术、健全管理制度的同时，更重要的是将新的管理思想、管理方法和管理制度执行和贯彻下去，使企业的每一个职工能够自觉执行，身体力行的按照各项制度去办事，想到、说到、立刻做到。这就需要一个强有力的企业执行文化进行支撑，才能真正体现企业管理从人开始到人为止的思想。台湾知名学者于世为在《职业经理人培训》中指出，再完美、再健全的制度如果没有执行，那只是一堆废纸。因此，从某种意义上来讲，加强执行力文化建设比制度的修订和完善在特定的发展时期更为重要。试想一下，我们现有国内工程机械生产企业，在经历了几十年的发展历程和管理的不断提升后，哪一个企业没有较为完善的规章制度呢？即使这些制度可能不是绝对现代的、科学的、合理的，但如果我们的企业能把这些制度都贯彻好、执行好，相信我们的企业在管理水平上就会再上一个台阶。有令不行、有禁不止，上有政策、下有对策，是我们国有企业管理过程中存在的严重积习，直接影响了企业管理水平的真正提高。因此，企业在引进管理思想、采用先进管理方法、加强制度建设的同时必须要以加强执行力文化建设为前提、切实做到政令畅通、上行下达。
    2.11加强代理商的建设，做好销售渠道管理
    自2000年以来，伴随着我国工程机械行业的迅速发展，我国工程机械的代理制也得以快速的发展，目前大大小小的代理商有上千家。国内代理商由于受到资金、行业运营不规范、管理水平、经营模式、售后服务水平、运行机制、信誉度等因素影响，直接影响着代理商的发展，代理商也面临着行业整合的问题，宏观调控将加速这一整合的进程，优胜劣汰将不可避免。加强代理商的建设，关键是代理商和制造商之间如何进一步强化战略合作关系，二者互相磨合，寻求发展共赢的平衡点。使得代理商与制造商成为真正意义上的合作伙伴。同时代理商自身也应通过自我建设、自我完善提高其售后服务能力、品牌的建设，销售能力等。