现状如何 态度怎样
制造商是装载机行业服务升级的策动者，也是“零配件供应商——制造商——代理商——用户”整个产业价值链条中的主导者，制造企业的稳定发展对于整个价值链的健康循环至关重要。在服务升级实施的一年中，三包服务延长到底给这些制造商带来了什么？实施了一年之后，目前对于服务升级他们又是持何种态度？
柳工营销总经理闭海东：
产品品质提高，初期顾虑迎刃而解
为了引导中国装载机行业从两败俱伤的恶性价格战转向提升品质的服务竞争，同时也为了让用户得到更多实惠，2006年上半年柳工开始对箱桥部件实行三包一年的保修政策，同时在部分区域推行整机三包一年的服务政策。11月，开始在全国范围内推出整机产品三包期一年的服务标准。
在实施过程中，柳工确实遇到了一些问题，比如实施初期，柳工内部员工、代理商和供应商的思想转变问题。三包期的延长必然会使服务费用增加，这就可能影响企业的资金链。为了最低限度地增加服务费用，柳工在公司内部推行6 Sigma管理等积极措施，还与零配件供应商共同提高产品性能，增加代理商的服务费用，同时加大主动服务力度，引导代理商积极开展预防性服务工作以减少故障发生。由于通过产品性能和质量的显著提高，减少了故障率，降低了服务升级带来的成本压力，消除了大家的顾虑。当时服务体系能否胜任服务升级的要求确实是我们最担心的问题。但事实证明，柳工服务体系能够胜任三包一年的要求。
服务升级首先是压力，然后才是动力
服务升级对于装载机行业是一剂良药，俗话说得好，“良药苦口利于病”，服务升级首先是给装载机行业各环节带来了压力，但是同时也给企业带来了动力，最终引导行业走上良性竞争的发展轨道。
服务竞争是企业整体的全面竞争，而不是简单的服务条款的竞争。服务不仅是销售系统的事，而是企业整体的事。企业只有通过合理配置企业内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力和组织力等诸多方面的管理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切可感知的形象，实现统一化、合理化、标准化，才能使企业在经营与竞争中赢得客户的认可。
龙工销售公司副总经理钟德炎：
企业管理水平提高，自身可以消化成本压力
鉴于中国龙工对自身产品质量充满信心，公司决定自2006年1月1日起对装载机的核心部件——中国龙工自制ZL40、50系列双变总成的免费保修期延长至一年。同年12月18日，中国龙工再次宣布对装载机实行整机保修一年，这些大胆举措是在对产品质量做了充分论证后做出的重大决策。
在实施一年过程中，为了加强服务保障、提升服务层次，龙工在硬件和软件等诸多方面进行了投入，增加成本是不言而喻的。而中国龙工则以整机保修期延长至一年为契机，进一步提升了企业的管理水平。尽管中国龙工的自制件比例是业内最高的企业之一，但是我们依然在加大自制件的研发与生产力度，并通过技术进步加强质量控制等各种措施，依靠自身能力来消化成本增加带来的压力。2007年中国龙工的整机故障率和单台整机的维修次数同比上年不仅没有上升，反而大幅度下降了，市场验证了中国龙工在质量控制方面采取的“攻兵行动”是有效的。
服务升级是行业健康发展的必由之路
作为国内装载机行业的龙头企业之一，龙工有责任号召同行颠覆传统的盈利模式，避免价格战，引导行业进入良性的质量和服务竞争。经过一年多的努力，提高了各主机制造商和零配件供应商的质量意识和管理水平，加快了国内同行业与国际接轨的步伐，推动了代理商的服务升级，对用户自然是最大的受益者。整个行业开始进入一个新的发展阶段。
在实施的一年多过程中，我们发现当前行业共同面对的主要问题有两个:一是各主机制造商如何提供后续服务保障；二是维护保养的疏忽和违规操作是机器出现故障的一个主要因素，各主机制造商该如何规范客户的操作与保养。为此，中国龙工采取了一些必要的措施：第一，继续提升装备工艺加强质量控制，提升服务保障能力；第二，建立起覆盖全国，集整机销售、配件支持、售后服务和信息反馈为一体的强大服务体系；第三，为避免不必要的停机损失，中国龙工2007年为代理商配置了售后服务备用装载机；第四，加强了龙工产品定检与保养的宣传和指导工作。另外长期对客户开展操作规范与保养知识的培训工作，加强了公司与客户的沟通，增强了客户意识。
徐工总经理助理池茂林：
事先准备充分，成本没有太大波动
2007年1月1日，徐工正式开始实行三包服务延长一年政策。实际上，2006年10月徐工就开始策划把三包服务延长为一年，当时我们认为三包期长短只是市场竞争的一种手段，并不是和客户建立长久关系的最有效手段。
在实施一年过程中，徐工的服务成本没有出现过大的波动，只有小幅增加。我认为原因有两个。第一，徐工作为老品牌企业，产品质量有一定的保障，装载机过了三包半年期之后，出现故障率的可能性肯定比小企业要低；同时企业规模大，分摊费用也相对要少。第二，徐工在实施之前做了充足的准备，把可能遇到的问题都进行了考虑。首先我们和供应商洽谈，希望得到他们的大力支持，代理商、供应商和制造商是一个利益共同体，服务升级带来的成本增加要共同承担；其次我们进行了成本分析，拿出一部分费用支持我们的代理商，同时也要求代理商在这方面有一定的投入，来共担风险，共同维护市场；最后我们还进行了市场调研，分析了徐工产品经常出现的故障，同时把这些问题及时反馈给研发部门，降低了产品故障率。
真正的服务竞争还没有开始
服务三包期不管多长时间，每个企业都需要追求利润才能生存。任何一个企业都不可能以损失自己的利润为代价换取市场。所以我认为三包服务延长为一年，只是部分装载机制造商打压不成熟企业的一个方法。这次服务升级只是时间的延长，是一件很单纯的事情，并没有引领整个装载机行业服务的发展，也没有为行业服务制定新的标准。我认为要想引领行业服务的发展，应该细化行业服务的标准。
服务是需要不断规范和投入的，经过一年的服务升级，我认为行业的服务竞争并没有开始。第一，大部分制造商都仅限于喊口号“我要重视服务”，实际上没有把服务提升到一个高度来看待，对于服务队伍梯队的培养、管理手段的升级等也都仅限于口号。第二，服务队伍目前层次都比较底，大部分服务人员都来自于操作工，本科或研究生毕业的很少。企业对于服务的重视程度，以及服务队伍本身的管理能力等都会影响服务的推进。行业真正的服务竞争在于企业是否能为客户提供基于价值创造和提升核心竞争力的系统解决方案。装载机不是消费品，用户购买之后是需要创造价值的，所以哪个企业能在服务方面更规范、更标准，能真正从购买设备到设备报废，为用户提供整体的系统解决方案，谁就将在整个市场中占有更大份额。这才是中国装载机行业服务竞争的发展方向。
装载机行业价格战打到现在、企业的毛利率已经非常低了，企业不可能再以降低价格，损失毛利率作为竞争手段。而且行业产品的同质化严重，企业只有搞好内部管理，提高服务水平，为客户提供整体解决方案，维系老用户，开发新用户，才能在竞争中获胜。我相信谁将更重视服务，在服务管理方面有所创新，谁将走得更远。
常林营销公司总经理陈卫：
产品质量过关，服务升级影响不大
2006年下半年常林在部分地区就已经开始实行了三包服务期为一年的政策，2007年年初在全国范围内开始推行。
为了更好地推动这一政策的实施，公司首先增加了代理商的服务费，同时还加强了对代理商服务人员和用户的培训。公司直接组织了上百场用户培训，指导用户正确的操作、保养，降低因操作保养不当造成的故障。常林还与河南交通职业技术学院专门开设常林产品技术研修班，为代理商输送优质的服务人员。为了保证配套件的质量，常林积极和供应商沟通协商，签订质量保证协议，尽量督促供应商适应主机厂保修一年的要求。
在实施一年多的过程中，我们感觉整体运行比较平稳。没有任何一家代理商向我们反映由于质保期延长致使他们无法承受。实际上，常林的产品整体质量还是比较稳定的，可能在磨合期内会出现一些小问题，之后运行还是比较平稳，尤其是常林的变速箱、变矩器、传动桥等关键部位质量稳定、可靠，受到广大用户的一致好评。总的来说，这次服务升级对于我们影响不大。
服务升级利于建立行业新秩序
将整机三包期延长至一年，相比“降价”和“降低销售条件”来讲，服务升级对企业的综合竞争力要求更高，将逐步淘汰一些杂牌的小企业，建立行业竞争新秩序，有利于整个装载机行业向健康方向发展。
山工售后服务经理窦洪广：
6Sigma管理改善了产品质量，服务费用增加不多
其实山工是装载机行业最早提出三包服务期一年政策的企业，早在2002年5月1日山工就推出并实施了这一政策，一直延续到现在。
在2002年最早开始实行时，我们的服务费用在行业中相对比较高，第一因为当时装载机行业中只有我们一家是三包服务一年，其他企业都是半年。第二因为当时有些供应商的产品质量不太稳定，导致我们的服务费用增高。2005年卡特彼勒正式入驻山工，整个企业开始实施6Sigma管理，开展质量控制活动，大大改善了产品的质量；同时山工还有针对性地对代理商和用户举办培训活动。此外山工还派操作、维修和保养等方面的技术人员到现场，为用户提供培训，直接教他们如何操作。为了提高供应商的产品质量，山工还经常召开供应商座谈会，和他们共同探讨产品质量改善等相关问题。通过一系列活动的开展和企业管理的逐步改进，山工产品的质量得到了很大提高，同时服务费用也相应地降低了。
服务升级不是行业内部的竞争手段
三包服务期延长确实让用户得到了实惠，同时也使中国装载机行业无论是产品质量、还是服务质量都得到了全面提升。提升服务是企业对用户、社会的一种责任和义务，它将推动行业企业进步，但并不是一种竞争手段。若企业把服务升级看作行业内部的竞争手段，一味地注重服务，不考虑产品的质量，像开展价格战那样开展服务战的话，对企业和行业都是不利的。
临工售后服务经理丁维锋：
措施得当，服务成本没有明显增加
临工在2007年3月1日正式对外公布装载机实施整机保修一年的政策。实际上公司早就预料到，装载机市场在实施了各种销售方式的竞争手段后，服务升级在所难免，保修期延长将是未来装载机市场售后服务的主流。因此临工在2006年初就以山西、辽宁等局部市场为试点，探索装载机整机保修一年后可能出现的问题，并制定了相应的对策。
在这个过程中，企业并没有遇到太大的问题。当然，在实施中也存在一些诸如有的客户在使用时不注重维护保养、不及时更换规定的专用油、昼夜施工和野蛮操作等问题，有的客户仅购买后3个月使用时间就已经达到了1000多小时。面对这样的问题，我们进行了认真的分析，采取了行之有效的措施。目前主要困扰企业的问题有两个：一是市场服务的规范问题，装载机行业至今没有一个售后服务的标准和规范，制造商为争取客户难免会在服务上给客户过高承诺，造成客户互相攀比的情况，给售后服务带来困难；二是实施一年后，有些服务站的服务资源配备跟进不及时，特别是销量增长比较快的区域，对服务产生了些影响。
保修期延长虽然增加了企业的运营成本，但是公司并没有简单地把增加的成本直接转嫁给供应商和代理商，而是把工作放在满足客户服务需求的全程供应链的支持和管理上。对保修一年的产品，公司给服务站增加服务费，加强对特约服务站的监督管理，严格按照承诺的保修规定给用户服务。同时加强用户培训，在公司内部强化质量管理，加强对供应商的质量监督。通过一系列得当的措施，并没有使成本明显增高，没有给代理商和供应商带来更大的成本压力，2007年山东临工的经济效益也明显好于往年。
服务升级将使行业竞争趋于理性
服务升级给行业带来的影响是显而易见的，将会促进装载机企业提高综合竞争能力，促进供应商提高质量，促进服务站给客户提供更加主动的服务和解决方案。
装载机行业的无序竞争将逐步趋于理性，装载机行业的售后服务也应该像汽车行业、挖掘机行业一样有一个统一的售后服务规范，建议国家相关部门制定统一的装载机售后服务标准，促进行业的良性发展。从长远看，那种为争夺一时的市场给客户过多的承诺而破坏游戏规则的行为，对客户、制造商和行业都没有好处。
福田雷沃市场部邢森：
问题分析到位，服务成本压力平稳过渡
福田雷沃从进入装载机行业开始就格外重视服务，把服务作为企业的立业之本。从2007年1月1日起开始实行三包服务延长一年政策。
2007年上半年福田雷沃没有感觉到服务压力，从七八月份开始，企业的服务压力才开始显现。但是公司提前针对可能出现的问题进行了细致的分析，准备了各种可能的预案，同时注重产品质量的稳定提升，整体过渡较为平稳。经过一年的实施，目前真正困扰我们的最主要问题是配件的社会化运营。福田雷沃作为新生代企业，成长的速度较快，市场保有量快速提升，实现配件的社会化运营对于企业提升服务内涵及提高客户满意度至关重要。现在公司正在主动介入，鼓励各种力量参与到福田雷沃装载机配件的网络建设中来。在服务升级一年中，我们还遇到了诸如旧件清退等逆向物流通道建设、代理商配件额度合理控制等问题。经过企业内部缜密的分析，形成旧件清退日报制度，加大了有限的配件库存的周转效率，在没有增加资金投入的基础上保障了在销量和保有量增加的情况下的市场服务需求，顾客满意度明显提升。
服务升级为行业发展带来新思路
这次装载机行业服务政策的调整像是长跑运动员甩掉竞争对手的战术，有实力的企业还可以跟上，对于相对较弱的企业将面临生存危机。从产品质量竞争、价格竞争、购买条件竞争到服务竞争是装载机行业的深层次发展的象征。这次调整对主机制造商的质量指标提出了新的要求，对配套企业的质量升级施加了压力，对代理商服务能力提出了挑战，从宏观上讲给整个行业带来了新的发展思路，促进了装载机行业产品升级及产品成熟度的提高，同时，也提高了民族工业参与国际化竞争的能力。